2011年6月28日，第三屆中國房地產(chǎn)科學(xué)發(fā)展論壇正式開(kāi)幕。該論壇由中國房地產(chǎn)研究會(huì )、中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì )主辦，由恒大集團等單位承辦，吸引了來(lái)自全國房地產(chǎn)界的上千名行業(yè)人士與會(huì )。全國政協(xié)常委、全國政協(xié)人口資源環(huán)境委員會(huì )副主任、中國房地產(chǎn)研究會(huì )會(huì )長(cháng)、中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)、原建設部副部長(cháng)、黨組副書(shū)記劉志峰先生等主辦方代表，恒大集團董事局副主席、總裁夏海鈞博士等知名企業(yè)代表出席會(huì )議。

作為首位演講嘉賓，劉志峰會(huì )長(cháng)在主題演講中表示，在目前的轉型形勢下，房地產(chǎn)業(yè)必須要轉變發(fā)展方式，適應和促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉型。他在講話(huà)中著(zhù)重提到了恒大的轉型經(jīng)驗，“恒大集團重視企業(yè)發(fā)展戰略規劃，企業(yè)發(fā)展規劃做得好。在建設開(kāi)發(fā)的每個(gè)環(huán)節，集團公司從每個(gè)部門(mén)到每個(gè)項目、每個(gè)崗位，都實(shí)行橫向到邊、縱向到底的標準化管理，進(jìn)行嚴格考核，開(kāi)發(fā)出性?xún)r(jià)比高、老百姓喜愛(ài)的精品住宅?！?/p>

隨后，恒大集團董事局副主席、總裁夏海鈞博士做了題為《發(fā)展民生地產(chǎn)，實(shí)現全程標準化管理》的主題演講，根據恒大發(fā)展的三個(gè)戰略階段，對恒大的民生地產(chǎn)理念、恒大的標準化管理模式以及所取得的跨越式發(fā)展業(yè)績(jì)等進(jìn)行了詳細闡述。

以下為夏海鈞總裁主題演講實(shí)錄：

很高興各位房地產(chǎn)業(yè)的同仁參加第三屆中國房地產(chǎn)科學(xué)發(fā)展論壇。首先我代表恒大集團對各位的到來(lái)表示熱烈的歡迎。今天的論壇是一個(gè)交流會(huì )，我想主要是將恒大的發(fā)展歷史和我們在行業(yè)中發(fā)展的一些體會(huì )跟各位分享一下。

我的演講分為三個(gè)部分，第一將恒大的概況介紹一下，第二將恒大民生地產(chǎn)的發(fā)展歷史介紹一下，第三談一下未來(lái)的發(fā)展思路。

恒大是1996年在廣州成立的房地產(chǎn)公司，1997年開(kāi)發(fā)出第一個(gè)項目金碧花園。2010年，根據上市公司公布的數據，恒大在中國62個(gè)城市擁有112個(gè)項目，土地儲備面積9600萬(wàn)平方米，在建工程面積2397萬(wàn)平方米，2010年我們的銷(xiāo)售金額是504億元，銷(xiāo)售面積是789萬(wàn)平方米，利潤總額去年達到了80.2億元。也就是說(shuō)，恒大通過(guò)15年的時(shí)間，完成了由一個(gè)廣州的項目公司向全國房地產(chǎn)龍頭企業(yè)的轉變。

第二部分，我介紹下我們的三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段是1996年到2004年，這一階段恒大以規模取勝，1996年我們成立的時(shí)候，正好是中國房地產(chǎn)剛剛推行貨幣化購房的時(shí)期。在這一階段，實(shí)際上我們是1997年開(kāi)發(fā)第一個(gè)樓盤(pán)，但是在廣州已經(jīng)有富力、合生等全國性的大企業(yè)，他們已經(jīng)發(fā)展的很好。如何在夾縫中求得生存，是我們確立在廣州發(fā)展的第一個(gè)問(wèn)題。

我們針對整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行調研以后，發(fā)現在1996年到1998年期間，中國的房地產(chǎn)商主要是以開(kāi)發(fā)針對高端收入階層為主的商品住房，同時(shí)廣州地區的外來(lái)白領(lǐng)階層和中低下收入階層偏多，他們的收入比較低，沒(méi)有能力買(mǎi)得起。這種情況下，恒大發(fā)展的第一個(gè)戰略就是小面積、低價(jià)格、低利潤，針對白領(lǐng)和中低階層。這個(gè)階段用一句話(huà)涵蓋恒大的歷史，便宜是我們最主要的目的。

1996年成立期間，公司發(fā)展的第一個(gè)項目是金碧花園。為了實(shí)現小面積、低價(jià)格、低利潤，因此取得的第一個(gè)項目是廣州農藥基地，我們通過(guò)對土壤的改造、戶(hù)型較小的設計和園林配套，打造了價(jià)格非常低、適應中低收入老百姓需求的住宅，并實(shí)現了當年開(kāi)工、當年入住等“八個(gè)當年”。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，到1999年恒大已經(jīng)從一個(gè)項目發(fā)展成為十幾個(gè)項目，在廣州2000多家房地產(chǎn)中脫穎而出，成為廣州地區房企十強，并在2004年成為中國房地產(chǎn)企業(yè)十強。這一階段，用一句話(huà)就可以涵蓋，就是便宜。無(wú)論用的材料和設計的戶(hù)型，都不是精品標準，完全以低價(jià)取勝，在開(kāi)拓市場(chǎng)的同時(shí)做大了規模。

第二個(gè)階段是2004—2007年，我們拓展全國建立精品戰略。 ? ?第三個(gè)階段2007年至今，我們發(fā)展和突出的是高性?xún)r(jià)比優(yōu)勢。

2004年后，我們開(kāi)始進(jìn)入全國。在這個(gè)期間，公司認真的開(kāi)始研究市場(chǎng)，研究如何在中國的房地產(chǎn)市場(chǎng)取勝。在這個(gè)階段，我們確立了兩個(gè)目標，第一個(gè)是根據公司的實(shí)力，走二三線(xiàn)城市發(fā)展道路，當時(shí)各個(gè)二線(xiàn)省會(huì )城市是公司進(jìn)軍的目標。為什么將省會(huì )城市作為拓展的目標？中國的大盤(pán)都在一線(xiàn)城市，恒大當時(shí)的實(shí)力決定了進(jìn)入全國要避開(kāi)強強競爭，尋找發(fā)展的藍海，必須在二線(xiàn)城市。第二個(gè)，我們對中國房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行研究，對中國老百姓的需求進(jìn)行研究，我們提出了精裝修，必須在全國建立100%的精裝修房屋。也就是說(shuō)恒大進(jìn)軍全國市場(chǎng)的時(shí)候就是要做100%的精裝修。

而圍繞著(zhù)布局二線(xiàn)城市的戰略，恒大積極進(jìn)行土地、資本和人才的儲備工作。土地拓展方面，2004年恒大向全國派出200多人的團隊，在各省尋找項目，2006—2008年在全國20多個(gè)城市擁有50多個(gè)項目，主要是在省會(huì )城市；有了這些土地，恒大必須借助資本市場(chǎng)的力量。因此從2006年開(kāi)始，我們進(jìn)入國際資本市場(chǎng)，引入了第一批股東美林、淡馬錫作為恒大的戰略合作伙伴，參與恒大的運營(yíng)，實(shí)現了在國際資本市場(chǎng)的拓展；2007年跟瑞信做了4.32億美元的信貸，2008年恒大上市的時(shí)候遇到了金融風(fēng)暴，我們在香港引入了第二批股東，包括德意志銀行、香港的周大福、以及歐洲、阿拉伯、科威特的投資者。2008年開(kāi)始，恒大的股東遍布全球，變成了全球性的公司。在此過(guò)程中，全球股東的共同參與和董事會(huì )的有效建立，使恒大規避了金融風(fēng)暴的風(fēng)險?？梢哉f(shuō)，全球性的股東遍布五大洲，為我們提供了有效的金融經(jīng)驗，并且實(shí)現了2009年香港資本市場(chǎng)的上市。有了土地和資金，還要有人才的儲備。從2002年開(kāi)始恒大開(kāi)始人才儲備，儲備了2000人，每個(gè)部門(mén)都有幾個(gè)經(jīng)理，主要是為全國擴張進(jìn)行儲備，這些人才都是從總部派出來(lái)的，這是第二個(gè)階段中的布局全國戰略。

在這些基礎上，我們開(kāi)始建立精品標準。2004年我們在廣州砸毀耗資千萬(wàn)元建好的金碧世紀花園中心園林，在全公司范圍內樹(shù)立其精品意識和精品理念。恒大必須使用全中國最好的裝修材料，必須100%的精裝修，來(lái)實(shí)現我們在全國的擴張。這個(gè)理念在當時(shí)是非常獨樹(shù)一幟的，全國各地區的董事長(cháng)都反對，因為各地市場(chǎng)基本上都是毛坯房，恒大做精裝修要比別人多1000元/平方米。但是實(shí)踐證明，恒大堅持精品戰略和精裝修的策略是非常成功的。

為了實(shí)現我們的精品戰略，我們開(kāi)始逐步在中國建立戰略聯(lián)盟， 當時(shí)先后已經(jīng)有100多家知名品牌企業(yè)與恒大進(jìn)行合作，就是要聯(lián)手打造精品。廣州的御景半島在2007年開(kāi)盤(pán)，標志著(zhù)恒大第一個(gè)精裝修產(chǎn)品的面世，并創(chuàng )造出開(kāi)盤(pán)當天銷(xiāo)售超過(guò)10億元的奇跡，也驗證了我們精品戰略的成功。所以總結起來(lái)說(shuō)，我們在第二階段打造出了精品，便宜和精品是矛盾的，恒大如何取得平衡，這是第三階段理念的試驗。

第三階段是2007年到目前，我先用一組數據講一下恒大全國擴張的規模。從2006年到2010年底，土地儲備從2006年的310萬(wàn)平方米，上升至2010年的9600萬(wàn)平方米，是2006年的31倍；在建面積從2006年的70萬(wàn)平方米，上升至2010年的2397萬(wàn)平方米，是2006年的34倍；項目所在城市數量從2006年的2個(gè)，上升至2010年的62個(gè)，是2006年的31倍；合約銷(xiāo)售金額從2006年的17億元，上升至2010年的504億元，是2006年的29.6倍；合約銷(xiāo)售面積從2006年的25萬(wàn)平方米，上升至2010年的789萬(wàn)平方米，是2006年的31.6倍?？梢哉f(shuō)基本上我們的指標在五年的時(shí)間內增長(cháng)了30倍。

為什么能夠成就恒大如此迅速的成長(cháng)，下面我講一下我們的原因。

第一個(gè)，我們在2004年樹(shù)立起了精品戰略的同時(shí)，我們提出打造中國老百姓買(mǎi)得起的精品住宅。怎么樣能夠實(shí)現讓中國老百姓買(mǎi)得起又價(jià)格便宜，這是我們研究的核心課題。所以我們從2004年到2007年，走的是一個(gè)差異化發(fā)展，就是面向中國的二、三線(xiàn)城市。因為二、三線(xiàn)城市的老百姓剛性需求非常強烈，樓價(jià)非常的便宜，在這些城市大發(fā)展商進(jìn)入的不太多，這是我們發(fā)展的藍海。第二，我們在全國搭建了管理平臺和運行機制，這是將重點(diǎn)介紹的全過(guò)程的標準化管理。 ? ?第三，實(shí)現精品戰略的同時(shí)，擴大戰略結盟，提升高性?xún)r(jià)比優(yōu)勢；這三點(diǎn)是我們在全國擴張的基礎。

標準化方面，很多開(kāi)發(fā)商將產(chǎn)品的標準化理解為企業(yè)運行的核心，實(shí)際上恒大的標準化是涵蓋在我們的各個(gè)方面。首先我們的管理架構上是標準化，無(wú)論從集團到區域公司，架構設置是標準化，每個(gè)部門(mén)的人員配置是標準化。我們現在可以做到，在一個(gè)城市拿到一個(gè)項目后，可以在當天配置齊管理團隊。這種情況下，恒大實(shí)現快速擴張，例如石家莊2007年拿地的后，24小時(shí)組建完團隊，第二天隊伍到了現場(chǎng)，現在我們在石家莊已經(jīng)有7個(gè)項目，用了三四年的時(shí)間，成為石家莊市場(chǎng)最大的房企。這是管理架構的標準化。

第二個(gè)，項目選擇的標準化。剛才我介紹了，我們項目的選擇很突出標準化，公司不允許隨便選項目。我們的標準是三大系列，五大產(chǎn)品線(xiàn)，第一個(gè)系列就是恒大華府，這是恒大的高端樓盤(pán)，占10%左右，主要是在每一個(gè)省會(huì )城市的核心區。第二個(gè)是占比70%的中端和中高端產(chǎn)品系列，有恒大綠洲、恒大城和恒大名都等，是在每個(gè)城市的城鄉結合部或城市新區。第三個(gè)就是恒大金碧天下，有兩種模式：在一線(xiàn)城市北京、上海、廣州，要求離一線(xiàn)城市的距離要在一小時(shí)的車(chē)程可以達到，周邊有自然山水，高速公路貫通，面向大城市的客戶(hù)群，又不屬于大城市的區域，這樣可以保持我們拿地的有效成本，這是項目選擇的標準化。

第三是設計標準化。設計標準化是來(lái)源于三大精品系列，例如旅游地產(chǎn)以別墅為主，華府以超過(guò)200平方米的大戶(hù)型為主，中端項目以高性?xún)r(jià)比項目為主，70到100平方米。我們借鑒中國所有房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢，總結了200多個(gè)戶(hù)型。并針對這些產(chǎn)品，分為南方、北方包括寒冷地區和熱帶地區，一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)分了幾個(gè)區域，都是不同的產(chǎn)品線(xiàn)，這種情況下做到標準化。所以我們建造項目的時(shí)候，可以在我們的戶(hù)型庫里面選擇一些戶(hù)型組建，恒大可以最快的完成產(chǎn)品設計。

因為有了設計的標準化，就可以實(shí)現材料選購的標準化。大家在這里看一下恒大金碧天下，明天可以看一下御景半島，它是全國推行標準化的第一個(gè)項目。大家可以看到，恒大在全國各地的精裝修是一樣的。因為標準化、規范化，恒大所有的材料是編號的，這個(gè)編號制可以說(shuō)是大大的節約了我們的成本。同時(shí)，中國300多家供應商我們占了100多家，包括木門(mén)、電梯、潔具等各方面，例如全自動(dòng)TOTO潔具市場(chǎng)價(jià)7000多元，我們拿就是2000多元；名牌木門(mén)市場(chǎng)上賣(mài)1700元，我們買(mǎi)的時(shí)候是1200元；水晶燈市場(chǎng)上賣(mài)1000元，我們最后談的價(jià)格是168元；這就是集約化的效應，標準化就是集約化。每年年初的時(shí)候，我們在全集團進(jìn)行一次集中的招投標，向全國采購，沒(méi)有任何水分，貨比幾家，當場(chǎng)決定。比如奧的斯一年的采購量很大，上個(gè)星期奧的斯全球總裁來(lái)拜訪(fǎng)我們，對恒大這個(gè)客戶(hù)很重視，這就是集約化帶來(lái)的效果。

在此基礎上，我們實(shí)現招投標的標準化。我們的產(chǎn)品只要大的建筑商做過(guò)一次就知道成本，基本上是一樣的，只不過(guò)是區域不同。我使用了中國最大的建筑商中鐵、中建等，單位最好、價(jià)格是最便宜的。我一年就發(fā)標多少個(gè)城市和項目，再比如裝修方面，全國前三十大的裝修施工企業(yè)全部跟我們合作，如果沒(méi)有這些企業(yè)跟恒大合作，說(shuō)我們100%精裝修那是一種夢(mèng)想，絕對做不到。30多個(gè)企業(yè)給予我們重大的支持，我們也將裝修變成了產(chǎn)業(yè)的扶持，在此過(guò)程中很多的裝修公司跟恒大一起成長(cháng)，因為標準化了招投標，大大降低了成本。

同時(shí)，工程管理是標準化的。恒大的節點(diǎn)考核模板，從拿地到開(kāi)盤(pán)是半年，不允許有任何的借口。沒(méi)有標準化，沒(méi)有規矩不成方圓，恒大的標準化節點(diǎn)就是完成日期。每個(gè)月會(huì )有三次工程例會(huì )，月初一次，全集團分公司董事長(cháng)都要討論這個(gè)月的任務(wù)，按照我們的節點(diǎn)予以明確；第二個(gè)是月中檢查，所有全國每一個(gè)項目的記錄都有，這個(gè)標準化很簡(jiǎn)單，所有的工藝都一樣；再一個(gè)是月底的總結和考核。半年開(kāi)盤(pán)的要求，做第一個(gè)項目后慢慢的就變成了常態(tài)，現在全國項目80%都是這樣做的，這樣的速度在全國是不多的。這是工程管理的模板標準化帶來(lái)的結果。

最后是營(yíng)銷(xiāo)標準化。因為是標準化的產(chǎn)品，開(kāi)盤(pán)操作運行也是標準化的。每一次開(kāi)盤(pán)怎么做，包括物料準備、貨源準備，開(kāi)盤(pán)節奏和推廣方式都有標準化要求。恒大的項目從2007年到現在基本上每個(gè)盤(pán)都達到了幾個(gè)億的銷(xiāo)售，這就是標準化帶來(lái)的結果。

標準化管理模式的結果，實(shí)現最主要的效果就是用了最好的東西，實(shí)現了最便宜，也就是確保了產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比。我們實(shí)現剛才講的內容，實(shí)現的過(guò)程中必須戰略結盟，2004年開(kāi)始我們起步大概是100多家，到現在有300多家，涵蓋了最主要的建筑材料商、施工單位、裝修單位。全國主要是知名的企業(yè)基本上是恒大的戰略合作伙伴，合作伙伴跟恒大的合作是陽(yáng)光交易，每年的采購中間沒(méi)有任何人。因為是標準化，因此在當前人工和材料成本上升的背景下，我們材料采購的成本是降低的，這主要是采購的規模效益。我們有清晰的管理思路，我們是中國唯一一家每個(gè)月25日前完成結算的企業(yè)，并且是反向考核。例如上個(gè)月采購了多少，這個(gè)月25日必前須將款項支付掉，如果付不出去的話(huà)，要扣材料公司領(lǐng)導到員工的工資。很多材料商跟我們合作后很感動(dòng)，因為沒(méi)有一個(gè)公司這樣的。我們將戰略合作伙伴作為建立民生地產(chǎn)的戰略合作伙伴，沒(méi)有他們的支持，就無(wú)法實(shí)現我們的高性?xún)r(jià)比。

大家談的時(shí)候，恒大的利潤怎么來(lái)的，那就是在做到精品的同時(shí)，做到成本的有效控制。這之中，第一個(gè)是我們走差異化拓展，二三線(xiàn)城市地價(jià)便宜；第二，戰略合作伙伴的讓利，每一年的成本不斷的降低，所以我們的理念是少賺老百姓的錢(qián)，多建中國老百姓買(mǎi)得起的精品住宅。有這樣的理念，必須在管理中實(shí)現，包括標準化和集約采購，用最好的產(chǎn)品實(shí)現最優(yōu)的價(jià)值。

我用一個(gè)數據來(lái)說(shuō)一下恒大產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比，2010年全年的銷(xiāo)售均價(jià)是6394元/平方米，我們做了一個(gè)測算，首付19萬(wàn)元，月供按照30年是2358元，我認為中國的老百姓月供3000元是可以承擔得起的，這還是精裝修的住房。恒大在復雜低迷的市場(chǎng)環(huán)境下，能夠取得銷(xiāo)售的增長(cháng)，最主要的就是我們將便宜和精品有效的結合，實(shí)現了我們的高性?xún)r(jià)比。這一組數據給大家看一下，去年1—5月我們賣(mài)了161億元，今年我們賣(mài)了337億元，排名全國第二；去年的銷(xiāo)售面積是253萬(wàn)平方米，今年是468萬(wàn)平方米，上市公司中排名第一。

所以說(shuō)，這就是我們理念的勝利，就是要走民生地產(chǎn)發(fā)展之路，建中國老百姓可負擔得起的住房。同時(shí)，除了布局二三線(xiàn)城市做高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品外，這幾年我們向社會(huì )公益累計捐款約16億元。在產(chǎn)業(yè)報國的同時(shí)，我們要關(guān)注民生，這樣才可以實(shí)現企業(yè)良好的品牌，實(shí)現長(cháng)久的發(fā)展。

最后，我談下我們未來(lái)的發(fā)展戰略。我們在住宅產(chǎn)業(yè)方面會(huì )繼續以民生地產(chǎn)為主，持續進(jìn)入三線(xiàn)城市。我相信由于恒大今年有這么多的項目，加上半年的開(kāi)盤(pán)，今年恒大的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)會(huì )非常的好，會(huì )向千億的偉大目標進(jìn)軍。除了住宅方面，我們開(kāi)始進(jìn)入旅游地產(chǎn)，這個(gè)酒店是我們進(jìn)軍旅游地產(chǎn)的第二個(gè)項目，在全國大概有20多個(gè)項目在建設，陸陸續續的會(huì )投入市場(chǎng)，這會(huì )在未來(lái)成為重要的利潤增長(cháng)點(diǎn)。 ? ?第三，我們現在要向綠地學(xué)習，進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，這是公司發(fā)展到今天，現金流增強一個(gè)最主要的標志。從明年開(kāi)始，公司會(huì )逐步進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，會(huì )在每一個(gè)重點(diǎn)城市布局我們的超高層建筑，使恒大在未來(lái)10年和20年手上存有一批優(yōu)質(zhì)的商業(yè)物業(yè)。隨著(zhù)實(shí)力的增長(cháng)，我們逐漸增強商業(yè)地產(chǎn)的持有比例，增強

旅游地產(chǎn)的持有比例，同時(shí)保持民生地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)，我相信再過(guò)10年、20年以后，恒大一定會(huì )成為中國乃至全球房地產(chǎn)規模一流、品牌一流、團隊一流的企業(yè)。

謝謝大家！

論壇期間，劉志峰會(huì )長(cháng)向夏海鈞總裁等企業(yè)代表頒發(fā)《2010中國房地產(chǎn)年鑒》